Individuell och organisatorisk

utveckling

För att driva och utveckla en verksamhet krävs...
...att man skapar tydlighet i verksamhetens strukturella grunder. Det innebär att man tydliggör och konkretiserar uppdrag, organisation och strategier för genomförande. Många organisations-utvecklingsprojekt bygger ofta enbart på strukturella klarlägganden där man allt för mycket förlitar sig på strukturer och regler utan att riktigt förstå behovet av dialog, dynamik och delaktighet. Därför måste man utöver de strukturella grunderna skapa... ...en operativ skicklighet hos chefer och medarbetare. Med det menas faktisk förmåga att driva och utveckla verksamheten inom klarlagda ramar. Hit hör förmåga att leda, kommunicera och hävda uppdrag och mål, men också att skapa delaktighet och ett gott företagsklimat. Att utveckla chefer, medarbetare och kunna hantera konflikter hör också hit. Dessutom har man roligt tillsammans! Att arbeta med dessa aspekter bygger på kunskaper, språk och blick för att bedöma nuläge, önskvärt läge, och metoder för att nå målen. ..........................................................................................................................
Organisations-, chefs- och medarbetarutveckling i ett samhälls-perspektiv
De samhällsförändringar som skett i vår kultur under 1900-talet har bland annat inneburit att patriarkala och hierarkiska samhällsstrukturer successivt fått ge vika för ökad social och individuell frihet. Det har gjort det möjligt för de flesta människor att i god bemärkelse utvecklas på ett sätt som inte alltid var möjligt i det auktoritära samhället. Flertalet medborgare har även under denna friare kultur införlivat tillräckligt starka inre strukturer och samvetsfunktioner för att fungera väl i sociala relationer och arbetsliv. Det gamla samhällets "Lutherska uppfostransideal" formade möjligen i vissa avseenden mer lydiga och skötsamma medborgare. Men överdriven impulskontroll, extremt god skötsamhet och förmåga att skjuta upp egen behovstillfredsställelse är inte alltid lika med känslomässig mognad, utan kan vid överdrifter skapa relativt rigida personligheter med svårigheter i samarbete och relationer. Allt för stor frihet från uppfostran och brist på känslomässiga relationer har dock ett högt pris. Vi tillåter i det moderna samhället genom brist på känslomässiga relationer i kombination med allt för stor frihet att en del barn och ungdomar får stanna på en mycket bristfällig nivå i sin egen utveckling. Det gäller både den känslomässiga utvecklingen och sådana jag,- och överjagsfunktioner som impulskontroll, uthållighet och förmåga att klara motgångar, samt förmåga att skjuta upp egen behovstillfredsställelse. Brister i sådana egenskaper tar sig ofta uttryck i exempelvis stark egocentricitet eller en narcissistisk inkapsling, som bland annat innebär att man ser andra människor mer som tillbehör till sig själv än som separata individer. Det leder ofta till hänsynslöshet mot andra människor i relationer eller vid olika brottsliga handlingar. ..........................................................................................................................
Omogna personligheter
Omogna personligheter och så kallat tidigt störda personligheter har alltid funnits, men det är en intressant fråga om dessa tidiga störningar har ökat i antal, eller om det möjligen är så att främst de utagerande beteendena och symptombilderna ökar när de lättare kan komma till uttryck inom ramen för den större friheten i det moderna samhället. En tanke kan alltså möjligen vara att den ökade ekonomiska, sociala och kulturella friheten i det moderna samhället skapar, eller bidrar till ett större och mer polariserat spektrum av individuella mognadsgrader och större spännvidd i förmågan att fungera i sociala sammanhang, vilket i så fall får konsekvenser för samhällets olika funktioner. ..........................................................................................................................
Kravet på rollen som företagsledaren har skärpts
Samhällsförändringarna påverkar dock inte bara våra personligheter, de påverkar också i hög grad sättet att leda och organisera företag och förvaltningar, etc. Chefer och medarbetare har i en modern organisation ett helt annat ansvar än tidigare för att ha en helhetssyn på planering, genomförande och utvärdering av arbetet. Som chef och medarbetare är man ansvarig för att initiera och medverka i dialoger om ständiga förbättringar och effektiviseringar på arbetsplatsen. Det gäller både produktion, hälsa, trivsel och stimulans på arbetsplatsen. Detta skiljer sig från den traditionella förvaltande organisationens hierarkier, relativt statiska befattningsbeskrivningar och fasta revir. Chefers och medarbetares förmåga att skapa delaktighet och driva utvecklingsprocesser på arbetsplatserna blir allt viktigare. Bakåt i tiden har chefer i huvudsak sett sin roll som den främste bland yrkes-männen och kvinnorna när det gäller sakfrågor inom själva ämnesområdet, och i relativt liten utsträckning uppfattat sin roll som processmotor med ansvar för personal, ekonomi, arbetsmiljö och klimat, etc. Detta var säkerligen ändamålsenligt i den då rådande kulturen. I takt med ökad delegering av totalt ansvar till lokala chefer, kommer krav på rollen som "företagsledare" att skärpas. Samtidigt kvarstår självfallet i flertalet branscher dessutom kraven på att chefen skall vara sakkunnig inom verksamhetens ämnesområde. ..........................................................................................................................
Skicklighet inom ämnesområdet
Skicklighet inom ämnes- eller yrkesområdet står inte i motsatsställning till kraven på att kunna leda medarbetare och driva produktionsprocesser. Båda egenskaperna krävs hos chefer. Under vissa förutsättningar kan det dock vara minst lika viktigt för en chef att kunna driva företagets eller förvaltningens processer och hantera medarbetare och andra intressenter väl, som att kunna själva sakfrågorna. Det gäller speciellt om det redan finns tillräcklig yrkeskunskap inom verksamheten, men det brister i förmåga att effektivisera och driva utvecklingen. Samma sak gäller om chefen finns på så övergripande nivå att den främsta uppgiften är att "hålla ihop företaget". Man bör vara medveten om att en chef - speciellt inom verksamhetsområden som kräver hög kompetens - får svårt att behålla legitimitet bland medarbetarna om han eller hon inte är professionell inom sakområdet. På motsvarande sätt kan man säga att kraven på medarbetare också vilar på motsvarande två områden: kompetens inom yrkesområdet, samt "managementförmåga". Det senare i bemärkelsen att förstå och bidra till helheten i arbetsprocessen, ha förmåga att ta initiativ, förbättra och rationalisera, samarbeta i arbetslag och ge feedback osv utan att "hävda revir" eller suboptimera egna intressen på bekostnad av den så kallade verksamhetsnyttan. ..........................................................................................................................
Vår föränderliga verklighet kräver flexibilitet
Vår snabbt föränderliga verklighet kräver flexibel användning av resurserna. Det går vanligen inte att genom ständiga omorganisationer få arbetsuppgifter, ansvars- och arbetsområden att hela tiden stämma överens. Medarbetare och chefer måste alltså, med beaktande av behörighetskrav eller arbetsrättsliga regler, vara beredda att smidigt göra insatser där den egna kompetensen och arbetstiden kan utnyttjas bäst i organisationen. ..........................................................................................................................
Hantera konflikter
Krisförloppets natur är väl känt, likaså förhållningssätt i dess olika faser. Arbete med dessa frågor innebär att ge kunskaper till så många som möjligt i organisationen angående förlopp och åtgärder, för att kunna förebygga och identifiera risksituationer,men också för att i praktiken kunna hantera uppkomna kriser. Direkt hantering av kriser kräver tydlighet i roller och arbetsuppgifter i krissituationen, samt att man övat samspel och har organisation och metodik för krishanteringen. ..........................................................................................................................
Förändringsarbete och organisatorisk mognad
Det finns naturligtvis inga "quick-fix-metoder" vid förändringarbete. Sådant arbete kräver metod-kunskap och bör bedrivas som en systematisk och medveten process. Chefer måste ha förmåga att tolka verksamhetens uppdrag och hålla en klar linje mot uppställda mål, samtidigt som man måste leda interna processer och härbergera medarbetares oro, utan att i nämnvärd grad dras in i egna regressioner och motöverföringar ( = psykoanalytiskt begrepp för att beskriva hur "egna nojor triggas" av exempelvis upprörda medarbetares känslor mot sin chef i samband med förändringar). Chefer eller olika medarbetare blir vid förändringar ofta personifierade måltavlor för känslomässiga projektioner i samband med eventuellt missnöje. Det är därtill lätt att ta åt sig personligen och gå in i kamp i stället för att analysera situationen och agera professionellt. Förändringsarbetet underlättas givetvis om man har en del metodkunskap till sin hjälp. Det fordras också rimlig personlig mognad för att förstå och hantera egen och andras regressioner. Det bör också nämnas, att en del organisationer förefaller utgå från att man kan göra genomgripande förändringar eller utveckling utan att det krävs insatser i form av tid och pengar. Det ligger i sakens natur att man vid förändringsarbete drabbas av temporära produktivitetsminskningar, vilket måste tas i beaktande. Man bör alltså ha respekt för att det tar tid, kräver kostnader och energi att förändra och utveckla. Förändringsarbete kan inte heller ses isolerat. Resultatet av ett förändringsarbete blir sällan bättre än vad den organisatoriska kunskapen eller organisatoriska mognaden som finns på arbetsplatsen vid en given tidpunkt möjliggör. En bra strategi vid förändringsarbete är därför att börja med att öka den organisatoriska kunskapen och därmed mognaden hos både chefer och medarbetare, så att alla har en rimligt gemensam begreppsapparat att utgå ifrån. Därefter kan man genom en väl strukturerad process arbeta igenom och definiera vad som bör utvecklas, och vilka motiven är, innan man startar ett större förändringsarbete. ..........................................................................................................................
Utvecklingsprocess och produktivitetsvinst
Det innebär att man bör ge chefer och medarbetare ett språk för att kunna identifiera de faktorer och aspekter av verkligheten som man vill påverka. En sådan begreppsapparat kommer rimligen att omfatta både faktiska sakfrågor inom organisationen, men också kunskaper om processer människor emellan på en arbetsplats. Detta initiala arbete vid en utvecklingsprocess kostar naturligtvis tid och energi, men är ändå ur alla synvinklar effektivare än att få problem, missnöje och produktivitetsförluster under processens gång, eller efter ett dåligt genomfört förändringsarbete. ..........................................................................................................................